Dilbert - Investidor estrangeiro

Chefe: Nós fomos salvos do abismo por uma injeção de dinheiro de última hora de um investidor estrangeiro.
Chefe: Eles fazem parte de um cartel. Mas não estávamos em posição de fazer muitas perguntas.
Chefe: Eles querem que cada um de vocês vá para Colômbia e volte com um pacote.
Chefe: … e vocês não podem usar as mãos.

Comunicação: O desafio no mundo corporativo

O desafio presente em qualquer empresa, além de aumentar significativamente a lucratividade, é melhorar a comunicação entre todos os players envolvidos direta ou indiretamente com o negócio, seja na relação patrão e empregado, colaboradores e clientes, compradores e fornecedores, entre outras. Existem três mecanismos no comportamento humano, que podem empobrecer qualquer ser humano e, conseqüentemente, qualquer negócio. São eles: Eliminação, Distorção e Generalização. A eliminação ocorre quando parte da informação recebida é omitida. É ela que, por exemplo, permite que um vendedor preste atenção no que um cliente está dizendo e ignore todos os demais sons existentes no ambiente para atendê-lo com qualidade. Ou então, quando o vendedor está mal-humorado e não presta atenção às pequenas contrariedades, como, por exemplo, o que o cliente realmente precisa. A distorção é freqüente nos casos de mal-entendidos e pode ser ilustrada quando uma pessoa diz ou faz uma coisa e a outra pessoa percebe algo completamente diferente. Ou também nas fofocas que acontecem através do famoso “telefone-sem-fio”, onde um fato é aumentado ou deturpado. A generalização consiste no fato de que ao receber uma informação, o indivíduo tem a tendência de generalizá-la para outros contextos. É ela que permite transferir conhecimento e habilidade para outras situações. Por exemplo, você recebe um cliente sério e de poucas palavras que não realiza compra alguma. A partir deste fato, você generaliza que todas as pessoas reservadas e de pouco papo são apenas visitantes que não realizam compras. Para lidar com os três mecanismos é necessário, num primeiro momento, ter consciência de que eles existem. Para isso, é preciso conscientizar os colaboradores sobre esses mecanismos e estimulá-los a perceber quando estão eliminando, distorcendo e generalizando uma informação. A partir do momento que o indivíduo conhece a si mesmo e reconhece a presença destes mecanismos na sua atividade profissional, ficará mais fácil perceber quando isso acontece no processo de comunicação com o outro. É neste instante que você pode assumir o controle do processo de comunicação e utilizar-se de técnicas para checar se a informação é verdadeira ou um simples “telefone-sem-fio” com uma mensagem distorcida. Desafiar é a chave para otimizar a comunicação. É possível recuperar as eliminações, as distorções e as generalizações pertencentes à estrutura da comunicação através de desafios. Para desafiar é preciso saber perguntar. Ao invés de perguntar “Por quê?”, tipo de pergunta que apresenta pouco valor e que trará justificativas ou longas explicações, pergunte “O que exatamente você quer dizer?”. Quando alguém diz “Ninguém me ouve.” Pergunte “Quem especificamente não está te ouvindo?” Ensinamos nos treinamentos inúmeras técnicas para desafiar com qualidade. Para melhorar a comunicação é preciso perceber a diferença entre a realidade interna e a realidade objetiva. O desenvolvimento da percepção ajuda a compreender a diferença entre essas realidades e permite a boa comunicação, que começa pelo controle do nosso estado de atenção. Quanto mais uma pessoa estiver absorvida na sua realidade interna de visões, crenças, valores, sons e sensações, menor será a sua capacidade de prestar atenção ao mundo exterior para ter a comunicação baseada na realidade objetiva. O cliente não é como você acha que ele é, e muito menos será como você gostaria que ele fosse, portanto, duvide sempre da informação que chega até você. Como dizia William Shakespeare: “As coisas não são boas nem más. É o pensamento que as torna desse ou daquele jeito." Assumir a responsabilidade pela comunicação eficaz é o primeiro passo. Portanto, dê agora o primeiro passo!

A globalização pede um novo profissional

Por Sonia Jordão

A magnitude e a velocidade das mudanças em todo o mundo têm trazido um impacto dramático sobre as pessoas e seus locais de trabalho nos últimos tempos. E o futuro nos acena com uma aceleração ainda maior em termos de inovação, tecnologia e globalização. Heráclito, 500 anos a.C., já dizia: “Nada existe de permanente, exceto a mudança”. O problema agora está na rapidez e na propagação dessas mudanças.

Quando há uma era de profundas modificações, o conhecimento se expande. Uma grande transformação dos últimos tempos foi sair de uma economia baseada em indústrias para entrar numa economia baseada em informações. Atualmente a quantidade de conhecimentos disponíveis é imensa, sendo necessário saber selecionar o que devemos aprender e onde investir nosso tempo, para nosso crescimento intelectual e profissional.

Precisamos nos esforçar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e qualidade do trabalho realizado e, ainda, dar importância para a produtividade. Isso porque as organizações sabem que os clientes não apenas exigem produtos e serviços rápidos e com qualidade impecável: eles também querem que os produtos e serviços não sejam caros. As organizações precisam de resultados positivos.

Tudo mudou, está mudando e deverá mudar no futuro com uma rapidez cada vez maior. Além do que ocorre nas organizações há também mudanças na maneira como nos relacionamos com as pessoas, na forma como buscamos uma vida mais longa, mais saudável e mais feliz.

Todos os trabalhadores, independentemente de trabalharem nas linhas de produção ou nos escritórios, precisam se ver como um empresário, um vendedor especializado de serviços com uma marca especial, que seja conhecida por todos – VOCÊ. Então, se você não conseguir se vender, não conseguirá atingir o sucesso.

A cada dia mais os profissionais precisam se preocupar em se conhecer para saber quais características possuem. Isso é importante para conseguir fortalecer suas virtudes e trabalhar os seus defeitos na área profissional. Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos, que tenham entusiasmo, iniciativa, responsabilidade, bom humor, competência naquilo que faz e ainda que consigam ter um bom relacionamento interpessoal dentro do ambiente de trabalho.

Uma boa maneira de conseguir se diferenciar nesse novo contexto do mercado de trabalho é usar ao máximo a sua criatividade. Veja que criatividade é simplesmente buscar fazer de forma diferente aquilo que todos fazem de uma forma igual. Pensar uma nova maneira, mais prática, melhor, mais barata ou mais rápida de fazer as suas atividades, para conseguir atingir os resultados esperados pela Organização. Assim, o profissional que quiser crescer precisa ser criativo, a fim de achar novas soluções para os problemas do dia-a-dia.

Tendo todo um novo mundo de informações disponíveis e conhecendo bem essas regras do jogo, você poderá se destacar e inovar. Concentre-se em observar essas pequenas diferenças entre os profissionais, lembrando-se sempre que o jogo pode mudar a qualquer hora. E apenas um bom profissional, que entenda e conheça tudo que acontece ao seu redor, será capaz de se adaptar a essas mudanças.

E procure se lembrar sempre que os líderes não gostam de dois tipos de colaboradores: os que não fazem o que eles pedem e os que só fazem o que eles pedem. Busque fazer sempre mais e melhor. A melhoria contínua deve ser o maior desafio do ser humano.

OBRA DE WEBER

A obra de Weber, complexa e profunda, constitui um momento da compreensão dos fenômenos históricos e sociais e, ao mesmo tempo, da reflexão sobre o método das ciências histórico-sociais. Historiador, sociólogo, economista e político, Weber trata dos problemas metodológicos com a consciência das dificuldades que emergem do trabalho efetivo do historiador e do sociólogo, sobretudo com a competência do historiador, do sociólogo, e do economista. Crítico da "escola historicista" da economia (Roscher, Knies e Hildebrandt), Weber reivindica contra ela, a autonomia lógica e teórica da ciência, que não pode se submeter a entidades metafísicas como o "espírito do povo" que Savigny, nas pegadas de Hegel, concebia como criador do direito, dos sistemas econômicos, da linguagem e assim por diante. Para Weber, o "espírito do povo" é produto de inumeráveis variáveis culturais e não o fundamento real de todos os fenômenos culturais de um povo.
Por outro lado, o pensamento de Weber caracteriza-se pela crítica ao materialismo histórico, que dogmatiza e petrifica as relações entre as formas de produção e de trabalho (a chamada "estrutura") e as outras manifestações culturais da sociedade (a chamada "superestrutura"), quando na verdade se trata de uma relação que, a cada vez, deve ser esclarecida segundo a sua efetiva configuração. E, para Weber, isso significa que o cientista social deve estar pronto para o reconhecimento da influência que as formas culturais, como a religião, por exemplo, podem ter sobre a própria estrutura econômica.

BUROCRACIA

Uma das primeiras aplicações do termo Burocracia data do século XVIII , onde o termo era carregado de forte conotação negativa, designando aspectos de poder dos funcionários de uma administração estatal aos quais eram atribuídas funções especializadas, sob uma monarquia absoluta. Essa definição se encaixa de forma muito próxima àquela hoje utilizada na linguagem comum: a Burocracia como sinônimo de excesso de normas e regulamentos, limitação da iniciativa, desperdício de recursos e ineficiência generalizada dos organismos estatais e privados.

Há uma influência recíproca entre capitalismo e burocracia. Sem a organização burocrática, a produção capitalista nunca teria sido realizada. Por outro lado, a base econômica capitalista é essencial para o desenvolvimento da administração burocrática.

Portanto, a palavra "burocracia" tem, no nosso dia-a-dia, um sentido pejorativo. Chamamos de burocracia o exagero de normas e regulamentos, a ineficiência administrativa, o desperdício de recursos. No entanto, para a sociologia, esse termo tem um sentido especial. Desde que passou a ser usado por Max Weber (1864 –1920), designa um modelo específico de organização administrativa.

Essa é a sua vez de rodar seu PDCA!

No cotidiano das organizações de sucesso, é comum a utilização de ferramentas de planejamento e de gestão regendo o presente e o futuro delas, assim como o futuro de todos que fazem essas instituições existirem. Infelizmente, em nossa vida pessoal, sempre deixamos de utilizar esses mecanismos, que são comprovadamente reconhecidos como ferramentas excelentes de planejamento ou por falta de "tempo" ou porque achamos que vai dar muito trabalho. Pois bem, agora é a nossa hora! Vamos rodar o ciclo PDCA em nossas vidas! Para tanto, teremos algumas regrinhas a seguir que seguem a forma como aplicamos o PDCA nas organizações. Então vamos lá!

Primeiro passo - definir qual é o foco do PDCA e escrever seu plano de vida. É fácil dizermos que colocaremos a nossa vida toda em um único cenário. Mas sabemos que sempre fizemos planos grandiosos e muitos deles nem saíram da esfera do planejamento. Então, para que o nosso PDCA seja factível, faremos uma visão simples, porém objetiva. Para definir façamos o seguinte:

Item 1 – O foco deve vir pautado naquilo que você acredita ser capaz de fazer. Assim, descubra quem você é e qual é a sua missão. Não vale coisas muito amplas e generalistas, basta ser simples. Exemplo: minha missão é fazer as pessoas se sentirem seguras e com seus direitos garantidos, por isso vou fazer o curso de direito.

Item 2 – pergunte-se: do que preciso para que isso aconteça? Faça uma relação de atividades básicas que são necessárias para que a sua missão aconteça. Busque fazer perguntas bem francas sobre o que você precisa. Essa é a hora de você fazer e refazer seu plano, então não tenha medo de rever todos seus sonhos.

Item 3 – definidos todos seus sonhos e alinhados ao seu foco, passe agora a escrever todos, estabelecendo prazos para serem cumpridos. E não vamos colocar prazos muito longos e nem muito curtos, pois o primeiro desmobiliza porque você tem tempo demais e o segundo desmotiva por não alcançar os resultados esperados. Peça sempre a alguém de sua confiança para alinhar com você os prazos. Uma força extra nessa hora de planejamento de vida é sempre bem vinda.

Segundo passo: Faça acontecer. É a segunda parte mais difícil do PDCA para nossa vida pessoal. Para nós, é sempre possível deixar para a próxima segunda-feira. Por isso, para que você possa cumprir seus prazos, crie uma penalidade para o não cumprimento de seu plano. Essa penalidade deve ser com algo sempre que você dá muito valor: assistir a um jogo, ver filmes, ir para a balada. O ser humano gosta de ter sanções. Portanto, não dê mole para você mesmo. Seja assertivo. Cumpriu tem direito. Não cumpriu perde o direito. E não se esqueça de ter sempre em mãos seu plano com prazos. Procure colocá-lo num local visível.

Terceiro passo: Controle todas as atividades. Assim como falamos acima, lembre-se como no ditado “acordado não é caro”. Então controle, controle e controle. Não aceite ser condescendente consigo mesmo, lembre-se que você está tratando do seu futuro, por conseguinte, faça cumprir sempre suas metas e controle todos seus passos.

Quarto passo: Avalie suas ações e aja corretivamente. Nunca se esqueça que, mesmo tendo disponibilizado um bom tempo no plano, ele sempre pode ser melhorado e nunca ficará tão perfeito. Por isso, pense que atrasos poderão existir, mas não são desculpas para não correr atrás de suas metas. Assim, se não cumpriu sua meta, faça uma análise e crie uma ação corretiva às atividades com atrasos. E o que você cumpriu com facilidade, faça uma reflexão sobre isso. Reflita sempre sobre as mudanças de mentalidade, pois cada etapa vencida e cumprida nos revela outras estratégias de sucesso. Nunca deixe de registrar todas as oportunidades de melhoria, mas dê mais atenção àquelas que sejam alinhadas com sua visão. Anote isso: oportunidades aparecem em todos os instantes para quem tem o olho treinado para vê-las. Seja mais feliz fazendo seu PDCA girar!

Administração, ciência ?

A Ciência da Administração funda-se na experiência e na prática dos negócios para desenvolver suas teorias a partir da pesquisa sistemática , inclusive fazendo uso dos conhecimentos de outras ciências. Existe algo mais científico do que isso ?

Ou seja , informação pode produzir conhecimento , conhecimento é o elemento ou resultado das práticas das Ciências (inclusive da Administração). A necessidade de trabalhar esse conhecimento em profundidade cria a cientificidade da Administração.

Se fazer fosse tão fácil quanto saber o que seria bom fazer , as capelas seriam igrejas , e as choupanas dos pobres, palácios de príncipes."
Shakespeare

POCCC

Sigla utilizada em administração que representa as cinco funções do administrador definidas por Fayol:

- Planejar - Atividade de estabelecer, metas, objetivos e resultados para o futuro. Envolve prever, decidir antecipadamente, elaborar alternativas e definir métodos de trabalho para que se alcancem os resultados esperados.

- Organizar - Definir como utilizar os recursos e a estruturar a organização, elaborando seu organograma, de forma que possa alcançar seus objetivos.

- Controlar - Acompanhar as atividades de forma a verificar se os planos estão sendo executados adequadamente.

- Coordenar - Estabelecer prioridades e a sequência das atividades.

- Comandar - Dirigir e Liderar pessoas.

SYCO Tecnologia

Metodologia Empresarial

No organograma empresarial moderno a palavra “clientes” é acrescentada nas laterais para indicar que todos os níveis empresariais, devem estar intimamente envolvidos com os clientes, com o intuito de atendê-los plenamente. Ousamos ainda, acrescentar a Syco Tecnologia nestas laterais indicando que podemos auxiliar a sua empresa a alcançar esse padrão superior.

http://www.syco.com.br/e_metodologia.php

A organização formal da Alimenta

A Alimenta é uma das mais tradicionais empresas do mercado alimentício. Tem três divisões, cada qual com um gerente, a saber: divisão comercial, divisão industrial e divisão financeira . O diretor geral acumula as funções administrativase coordena o trabalho dos gerentes. Como você montaria um organograma com a descrição das funções de cada função?


ORGANOGRAMA:

ALIMENTA

DIRETOR GERAL(funçoes adminitrativas)

GERENTE COMERCIAL-GERENTE INDUSTRIAL -GERENTE FINANCEIRO
(funções comerciais: relacionadas com compra, venda, permutação.)
(funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.)
(funções financeiras: relacionadas com procura e gerência de capitais.)

A Castor Comércio e Indústria III- pag 91

Isabela convocou a diretoria para tratar da nova estrutura organizacional da empresa. Sua idéia era definir um novo organograma que incluíss todas as áreas da empresa em igualdade de condições. O que você sugeria a Isabela?


COMENTÁRIO: Isabela deveria separar a Cato d acordo com as funções básicas de uma organização segundo Fayol, que são as funções técnicas, comerciais, finaceiras, segurança, contábile administrativa. E cada funções deveria ser controlada por um único supervisor. Haveia assim uma linha de autoridadeque interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem. Sendo assim, haverá uma coordenação que harmoniza todas as atividaddes em uma empresa.

A Castor Comércio e Indústria II- pag 83

Isabela menezes sabe área industrial predomina na empresa: a produção determina todos os objetivos principais da empresa. O diretor industrial toma as principais decisões , e todas as demais áreas-marketing, administração geral, recursos humanos, finanças- seguem atrás. Em resumo, o volume de produção determina as necessidades de vendas e os custos de produção determinam o preço do produto no mercado. Como você poderia ajudar Isabela?



Comentario: Uma empresa não deve encarregar apena um diretor para tomar todas as decisões. No caso da empresa de Isabela, o diretor industrial toma as principais decições na organização e consequentemente , é por isso que a área industrial predomina na empresa. Uma empresa apresenta algumas funções básicas como as tecnicas, a comerciais , financeiras , segurança , contabeis e administrativas, sendo a última a cúpula das outras funções e é interessante que cada uma dessas funções seja comandada por um supervisor. Com isso, os objeitvos da empresa seriam determinados pelo todo da organização, não apenas em uma área, como é o caso da Castor, ewm que os objetivos giram em torno da área industrial.

ESTUDO DE CASOS- A Castor comércio e indústria

A nova diretora presidente da Cator Comercio e Industria , Isabela Menezes, pretende revitalizar a empresa fundada há 50 anos pelo seu pai, um empreendedor bem- sucedido. A Cator se dedica à produçao e comercialização de cimento. O desejo de Isabela é tornar a empresa mais competitiva em um mercado caracterizado pelo conservantismo e pela mesmice. A Castor- como todas as empresas concorrentes- é uma empresa tipicamente tradicional que pouvco mudou nas últimas décadas. É uma empresa típica da Era Industrial. Uma perunta paira na cabeça de Isabela:quais são as opções para o futuro da Castor?

Opniaõ: Como a Castor é uma empresa tradicionalcomo todas as empresas concorrentes, ofuturo da empresa talvez não deveria ser muito diferente. Tentar mudar a tradição de uma organização não seria a melhor forma para aumentar a competitividade. Na maioria das vezes, a falta de seguir uma tradição causa um grande impacto nos clientes. Por isso, a Castor deveria continuar a ser típicamente tradicional , porém , deveria-se arriscar , e produzir produtos na mesma linha, mas seria interessante apresentar maior qualidade para que a empresa se revitalize e aumente a sua competitividade no mercado.

Funções gerenciais X Princípios Científicos

Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a estrutura da organização.
Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.

Considerações sobre a Teoria Clássica

1.Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.

2.A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.

3.Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

SUGESTÃO DE LIVRO RELACIONADO AO ASSUNTO

Entre as obras clássicas que constituem os fundamentos da Administração, a Administração Industrial e Geral, de Henri Fayol, juntamente com os Princípios de Administração Científica, de Frederick Winslow Taylor, são as que devem ser estudadas a fundo por todos os que se interessam pela Administração. A obra de Fayol é seminal. As suas conceituações e proposições não se restringem a uma época ou a um lugar. É verdade que as técnicas evoluem, as dimensões das empresas adquirem outro vulto e os métodos e objetivos são revistos. Todavia, a obra de Fayol permanece como uma contribuição inicial, cuja análise jamais poderá ser desprezada. Poder-se-ia destacar, como exemplo da importância da obra de Fayol, sua preocupação quanto ao papel desempenhado pelos Recursos Humanos na Administração. Estruturalmente a obra está dividida em duas partes. A primeira discorre sobre a possibilidade de um ensino administrativo, apresentando uma definição de administração, destacando a importância relativa das diversas capacidades que constituem o valor do pessoal das empresas e delineando métodos através dos quais esta necessidade seja identificada e o ensino administrativo seja idealizado. Na segunda parte, são estudados os princípios gerais da administração, sob o prisma de que todos os agentes de uma empresa participam, mais ou menos, dos processos administrativos. Por outro lado, estudam-se ainda os elementos da administração, a saber, a previsão, a organização, o comando, a coordenação e o controle.

FAYOL

Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 - Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - commandement, coordination – contrôle).

O LEGADO DE FORD

As idéias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da época, foi através delas que se desenvolveu a mecanização do trabalho, produção em massa, padronização do maquinário e do equipamento, e por conseqüência dos produtos, forte segregação do trabalho manual em relação ao trabalho braçal, o operário não precisava pensar apenas fazer seu trabalho com o mínimo de movimentação possível. Ele também implementou a política de metas, mesmo não tendo esse nome, ele dizia que X carros deveriam ser produzidos em Y dias. Além disso, ele revolucionou o tratamento aos trabalhadores, pois melhorou o salário deles, segundo Ford ao mesmo tempo em que, pelo pagamento de um salário substancial para aqueles que trabalhavam com a produção e a distribuição, o poder de compra aumentaria. Por esses motivos pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um grande marco, sendo hoje muito estudado nas áreas de administração.

Precedido por n/a	Chefe do sector executivo da Ford Motor Company 1903 - 1919	Sucedido por Edsel Ford
Precedido por Edsel Ford	Chefe do sector executivo da Ford Motor Company 1943–1945	Sucedido por Henry Ford II[31]

DESCRIÇÃO MODELO T

Nome(s) alternativo(s):	Ford de Bigode, no Brasil
Construtor:	Ford
Produção:	1908-1927 - 15.007.003 unidades
Antecessor:	Ford Modelo S
Sucessor:	Ford Modelo A
Tipo de Carroçaria:	Sedan, 4 portas, 5 ocupantes
Motor:	2894 cm3, quatro cilindros velocidade máxima = 55 km/h potência - 20 cv
Caixa de velocidades:	duas velocidades a frente mais a ré
Desenhador:	Henry Ford, Childe Harold Wills, Joseph A. Galamb e Eugene Farkas

MODELO T

O Ford Model T foi apresentado no dia 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas inovações importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo copiado por todas as outras companhias. O motor e o câmbio eram totalmente fechados. Os 4 cilindros eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava duas molas semi-elípticas. O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua manutenção era barata. O veículo era tão barato em 1908, custando 825,00 dólares (o preço caía todo ano) que na década de 1920 a maioria dos motoristas norte-americanos aprenderam a dirigir o Modelo T, o que deixou boas memórias para milhões de pessoas.

Ford criou um sólido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada jornal transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de concessionários locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente todas as cidades da América do Norte. Como revendedores independentes, as franquias enriqueceram e fizeram a propaganda não apenas de Ford, mas também do próprio conceito de automobilismo; clubes locais de automóveis surgiram para ajudar novos motoristas e para explorar o campo. Ford foi sempre ávido para vender aos fazendeiros, que viram no veículo um dispositivo comercial para ajudar em seus negócios. As vendas subiram rapidamente - vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano anterior. Sempre na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913 Ford introduziu a montagem em esteiras em movimento nas suas instalações, o que permitiu um enorme aumento da produção. Embora seja atribuído a Henry Ford o invento, fontes contemporâneas indicam que o conceito e sua evolução vieram dos funcionários Clarence Avery, Peter E. Martin, Charles E. Sorensen, e C. H. Wills. As vendas ultrapassaram 250.000 unidades em 1914. Por volta de 1916, tendo o preço baixado para US$360,00 para os carros de passeio básicos, as vendas atingiram 472.000 unidades.